В предыдущем разделе были приведены несколько примеров использования матрицы Менделоу для управления стейкхолдерами. Были показаны типичные образцы сильного и слабого влияния заинтересованных лиц на работу компании или продвижение отдельного проекта. Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть https://deveducation.com/ от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица.
Идентификация стейкхолдеров по стадиям жизненного цикла
Они помогут вам первично описать каждого конкретного стейкхолдера и, например, выделить возможные проблемы, с которыми придется столкнуться. На них можно будет обратить внимание позже, при дальнейшем анализе или уже непосредственно во время взаимодействия с заинтересованными лицами. Ключевыми считаются стейкхолдеры с высокой заинтересованностью в продукте и значительной степенью влияния на него. Как правило, это его владельцы, команда разработки и конечные стейк холдер потребители.
Стейкхолдеры: как найти и управлять заинтересованными сторонами бизнеса
- Разберемся, кто они такие, какими полномочиями обладают и как ими управлять.
- Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы.
- Для постановки задачи, нахождения путей ее решения вводятся различные критерии оценки влиятельности каждого рассматриваемого индивидуума.
- Еще один легкий способ поиска нужных и наиболее влиятельных стейкхолдеров — это анализ устава компании.
- Контроль над внешними стейкхолдерами поможет спроектировать алгоритм воздействия и вовремя обнаружить возможные преграды.
Потому что завтра на его место акционеры могут поставить Ивана Васильевича. Стейкхолдером так и останется директор компании-заказчика, но Олег Петрович никакого отношения Интерфейс к проектной деятельности исполнителя иметь не будет. Ключевых стейкхолдеров можно определить с помощью матрицы влияния и интересов.
Шаг 4. Вовлечение и мониторинг удовлетворенности стейкхолдеров
Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта. Например, в матрице ниже инвестор и руководитель никак не влияют, скорее всего, из-за непонимания, зачем этот проект нужен в принципе. Главное — научиться ими управлять и для этого есть целая теория, в которой мы будем разбираться. Обычно саму оценку к каждому критерию определяют аналитики совместно с руководителем или владельцем продукта. Помимо этого, можно дополнительно проанализировать разные договоры, соглашения и прочую документацию компании.
Если в компании много сотрудников, начинайте с главных инвесторов, руководителей, поставщиков, а заканчивайте начальниками отделов и группами работников. Общественные настроения – наиболее непримиримый соперник для любого бизнеса. От активистских движений страдают не только промышленные предприятия. В эпоху интернета может подняться резонанс из-за условий труда, подписанных договоров, информации о поставщиках и так далее. Последнее время влияние активистов на бизнес-индустрию продолжает неуклонно расти.
Ключевые стейкхолдеры — стейкхолдеры с высокой степенью влияния на проект и высокой заинтересованностью в нём. Обычно это владельцы продукта, пользователи и команда разработки. Но нельзя забывать и о других стейкхолдерах, потому что они могут серьёзно повлиять на проект, — например, штрафы от государства могут критически увеличить стоимость проекта. Но на практике со стейкхолдерами взаимодействуют все участники команды проекта, поэтому уметь выявлять стейкхолдеров и правильно общаться с ними важно для всех, кто связан с проектами.
Каждому стейкхолдеру нужно присвоить оценку от –5 (максимальное противодействие — всеми силами будут негативно влиять на бизнес) до +5 (самая большая поддержка). Чтобы усовершенствовать инструмент, сократить количество стейкхолдеров и, что важно, сделать графические результаты более полезными, можно при выявить параметры важности стейкхолдеров. И убрать тех, кто не оказывает существенного воздействия.
Наиболее влиятельные лица – руководители предприятия и подразделений, мажоритарные акционеры, контролирующие органы, крупные поставщики, потребители. Наименее – миноритарии, рядовые сотрудники, рабочие. Стоит более подробно рассмотреть разновидности стейкхолдеров. Предварительная задача предстоящего анализа – определить их тип, классифицировать по способности приносить организации пользу или вред. Это владелец, инвестор, руководитель, сотрудник, представитель контролирующих организаций, поставщик, заказчик, потребитель продукции.
Для этих субъектов ваша компания имеет высокую значимость (или же они важны для вашей компании). Однако они не могут оказывать на бизнес заметного воздействия. Работа со стейкхолдерами этой группы обычно не вызывает больших трудностей. В 1984 году Эдуард Фриман предложил новую трактовку понятия. В соответствии с ней стейкхолдерами считаются любые индивидуумы, группы либо организации, которые влияют на решения компании или оказываются под их воздействием. Если компания разрабатывает приложение, стейкхолдерами становятся те, чья жизнь меняется после выпуска продукта.
Выявленных заинтересованных субъектов размещают в соответствующие круги. Кроме того, нужно информировать стейкхолдеров о статусах проекта, изменениях, потенциальных рисках и последствиях, которые могут возникнуть, если не решатся конкретные вопросы. После сбора данных проджект-менеджер систематизирует их — составляет карту, матрицу и/или таблицу.
Перед анализом интересов необходимо определить участников. Для удобства стейкхолдеров делят на четыре категории, каждая из которых имеет свои особенности. Все, кто находятся в первом, — потрясающие люди, которые всеми силами стараются поддержать проект и вывести его на лидирующие позиции. В идеальной картине мира здесь обязательно должны находиться инвесторы, команда и ее непосредственный руководитель. Не стоит полагать, что если ваши стейкхолдеры уже здесь, на них не надо обращать внимания.
Если стейкхолдеры оказывают негативное влияние на проект, необходимо выяснить причины их недовольства и постараться устранить их. Важно вести открытый диалог и искать компромиссные решения, которые удовлетворят интересы обеих сторон. Стейкхолдеры играют важную роль в проектной деятельности, поскольку они могут как способствовать успеху проекта, так и создавать различные препятствия.
К внешним стейкхолдерам относятся все, кто имеет отношение к организации/проекту или подпадает под ее/его влияние. Это клиенты и партнеры компании, государственные органы, конкуренты. Чтобы определить потенциальных стейкхолдеров, достаточно предположить, какие проблемы могут возникнуть в проекте и кого они коснутся. При этом не имеет значения, что причастные стороны, на первый взгляд, не относятся к индустрии. Например, специалист по установке CRM-систем и системный администратор, который обслуживает серверы, могут быть стейкхолдерами в проекте по цифровизации. Стейкхолдер (stakeholder) — это лицо, которое заинтересовано в проекте или компании или влияет на них.
Чтобы создать качественный продукт, необходимо учитывать интересы всех групп стейкхолдеров. Благодаря анализу, проведенному внутри компании, можно понять, какие настроения в ней преобладают, выявить проблемы, которые могут помешать. Исследуя внешних стейкхолдеров, можно спроектировать алгоритм воздействия на разные группы, найти союзников или определить неожиданные преграды. Каждая система имеет свои собственные стадии жизненного цикла, например, концептуальное проектирование, разработку, производство, внедрение, эксплуатацию и ликвидацию.
В этой статье мы рассмотрим, кто такие стейкхолдеры, их роль в проектной деятельности и как правильно управлять их ожиданиями и интересами. Начать стоит с выявления заинтересованных сторон — лиц или организаций, чьи интересы могут быть затронуты при реализации проекта. Проще говоря, стейкхолдеры — это те, на кого может повлиять проект, и те, кто, в свою очередь, может оказать влияние на его ход. Они могут быть как внутренними — сотрудники и руководители компании, так и внешними — клиенты, партнеры, поставщики, регулирующие органы и другие участники.